Антикризисный пиар, или «чемоданчик скорой помощи» для главного врача

21 Апреля 2016
Вестник_№1_2016
Автор: И.М. Суркова

Среди профессионалов, работающих со СМИ, бытует мнение, что больницы и поликлиники – сфера не публичная, тихая. Ничего особенного с точки зрения журналистских новостей здесь не происходит. Однако автор этих строк столкнулся с обратным, работая на протяжении нескольких лет в крупнейшей сети ведомственных клиник России в качестве пресс-секретаря.

Надо сказать, что в больницах за это время произошли практически все возможные ситуации, которые принято разбирать на тренингах по антикризисному пиару, и разговор, процитированный в начале, в той или иной форме не раз звучал на пике событий. Конфликты с органами власти, катастрофы, несчастные случаи, убийства или покушения на врачей, врачебные ошибки, иски родственников пациентов, скандалы, трудовые споры, громкие на всю страну судебные разбирательства – вот не полный перечень ситуаций, когда в больницу стучались журналисты за комментариями.

И каждый раз, испытывая колоссальный стресс от случившегося, руководителю медицинского учреждения приходилось выходить под камеры к представителям СМИ и отвечать на трудные вопросы. Можно ли быть готовым к подобного рода событиям? Как общаться с журналистами? Как справляться с собственным состоянием растерянности и фрустрации? Здесь на помощь приходит опыт работы предприятий и ведомств, успешно осуществляющих свою деятельность в условиях экстраординарных событий, – МЧС, авиации, пожарных.

Изначальная готовность к кризису позволяет оставаться эффективным в любой ситуации. Для этого достаточно быть осведомленным о трех важных вещах:

  • знать о механизмах развертывания паники и фрустрации и об особенностях поведения как отдельного человека, так и группы людей в особых условиях;
  • понимать, как можно сформировать антикризисную среду в учреждении;
  • иметь ясные представления об особенности взаимодействия с представителями СМИ во время кризисов.
Ответы на эти вопросы позволят собрать «чемоданчик скорой помощи» для руководителя больницы, которым он всегда может воспользоваться.

Чем отличается фигурант рубрики «Происшествия» от зрителя новостей?

Не трудно догадаться, что участник травмирующих событий сам находится в состоянии психической травмы. К этому приводит динамика внезапно возникшей кризисной ситуации: как правило, участники события испытывают дефицит информации (к этому приводит стремительное развитие событий), теряют контроль над происходящим и, как следствие, чувствуют собственную уязвимость.

Если вмешательство внешних сил продолжает нарастать – есть опасность развития паники. Паника может охватить как одного, так и многих людей, она трудно поддается сознательному контролю. Возникает эффект «суженного» восприятия – фрустрации, аффективного состояния, когда образ мира уплощается, поляризуется, делится на черное и белое, и человек ощущает себя загнанным в угол. Именно в таком состоянии руководитель больницы или поликлиники может оказаться перед камерами и диктофонами, если он исключил возможность происшествий на вверенной ему территории.

Уплощенный, аффективно окрашенный образ ситуации обычно ориентирует на поиск самых простых энергичных действий. Набор решений фрустрированного человека предопределен: он либо попытается сбежать, скрыться от камер, либо предпримет попытку обороны от вмешательства журналистов, либо будет отрицать, обесценивать произошедшее. Надо ли говорить, что все перечисленные реакции относятся к ошибочным?

Имей свою версию! Расскажи все! Расскажи быстро!

Именно так звучит принцип, предложенный Майклом Роджестером, который лежит в основе первых часов профессиональных действий во время кризиса. Надо ли говорить, что основной фактор эффективности – время. Самые ценные для реакции 3–6 ч после произошедшего события. И лишь последующие 24 ч журналистов новостных лент будет интересовать взбаламутившее всех событие. Меры антикризисных коммуникаций должны носить активный характер. Информация, идущая о событии, должна быть целостной, непротиворечивой и достоверной. Итак, очевидный итог: быть эффективным в экстраординарной ситуации можно только в случае полной к ней готовности.

Как создать антикризисную среду в больнице

Исследователи утверждают, что неожиданные кризисы, которые происходят внезапно, довольно редки. В основном мы имеем дело с назревающими кризисами, о которых все осведомлены. Их развитие дает время для изучения и подготовки, но при этом развернуться и перейти в разрушительную стадию события могут внезапно. Поэтому планирование коммуникаций во время кризиса следует начать с создания антикризисного штаба, который будет координировать действия по предотвращению любой незапланированной ситуации.

Штаб должен быть малочисленным (не более 7 человек), при этом каждый должен иметь свою зону ответственности, зафиксированную в письменной форме. Ключевая задача штаба до наступления кризисной ситуации – разработка политики и процедуры связей с внешней (СМИ, различные ведомства и органы власти) и внутренней (коллектив и сотрудники) аудиторией. Для этого участники штаба проводят ревизию кризисной уязвимости своей зоны ответственности (с учетом имеющихся вызовов и конфликтов). Затем штаб оценивает угрозы по степени опасности и разрабатывает план действий для каждого потенциального случая, готовит шаблоны ключевых сообщений для внешней и внутренней аудитории. Для этого из членов штаба выбирают 2 человека, которым делегируют права на общение с журналистами и персоналом больницы.

Работник, который отвечает за общение с внешней средой, осуществляет мониторинг новостей, готовит список контактов и шаблоны сообщений. Тот, кто отвечает за персонал, берет на себя ответственность за то, что будут говорить о произошедшем члены коллектива. Важнейшее требование к нему – доверие в коллективе.

Надо ли говорить, что мы сейчас живем в мире, где каждый участник события может стать достоверным источником информации о событии, опубликовав ее в социальных сетях? Именно от того, как будет вестись работа с коллективом медицинского учреждения, и будет зависеть, что о событии узнает мир.

Штаб регламентирует ключевые роли и последовательность действий в следующих документах:

  • список ключевых руководителей, рабочие и мобильные телефоны, информация о сферах ответственности;
  • инструкция действий по уведомлению об инциденте руководства различных ведомств, списки ключевых лиц для оповещения, контакты и шаблоны сообщений для каждого заинтересованного лица;
  • список СМИ для оповещения, шаблон таблицы для фиксирования контактов с журналистами.

Шаблоны антикризисных пресс-релизов 

1-е сообщение

  • Изложить факт происшествия (что? где? когда? во сколько?).
  • Заявить о том, что «ситуация находится под контролем», либо «предприняты все необходимые меры» (какие?) либо оповестить о том, что действие негативного фактора прекращено.
  • Сообщить о сроках и предпринимаемых мерах по ликвидации последствий, об оказании помощи, выразить соболезнование пострадавшим.
  • Информировать о начале расследования обстоятельств и выявления ответственных.
  • Информировать о том, как часто будут обновляться сведения о развитии ситуации.
2-е сообщение
  • Более краткое изложение факта.
  • Информация о развитии событий (расследовании причин).
3-е сообщение
  • Сообщение о ликвидации последствий.
  • Результаты расследования и назначенные наказания ответственным.
  • Заявления о разработке системных мер, исключающих подобные события в будущем.

Интервью перед камерами: что нужно сделать до команды «Мотор!»

Скажите главное в начале ответа. Так выглядит наиболее удобная формула ответа для журналистов:


Трудно рассказать в небольшой публикации обо всех особенностях взаимодействия с журналистами и съемочными группами новостей. Эффективно подготовиться к любому общению с недоброжелательной аудиторией можно на специализированном тренинге. Очень важно: интервью должен контролировать не тот, кто его берет, а тот, кто его дает! У вас есть полное право отказаться от интервью, если необходимо, влиять на его подготовку и ведение, самому задавать вопросы (если уместно), поправить ответ (начав его сначала), сказать «не знаю!», предложить уточнить ответ позднее, выразить несогласие, объяснить, почему не согласны, удостовериться, что вас поняли, и (самое главное!) – вовремя остановиться.

Сведения об авторе

Суркова Ирина Михайловна – кандидат психологических наук, заместитель начальника дирекции медицинского обеспечения – филиала ОАО «РЖД»