Изучение управленческих компетенций руководящих кадров здравоохранения среднего звена на примере заведующих отделениями анестезиологии и реанимации многопрофильных стационаров

01 Октября 2019
№3_2019
Автор: Каримова Д.Ю., Закальский В.А.

Повышение эффективности здравоохранения определяется профессионализмом кадров и проводимой кадровой политикой [1]. Качество состава и эффективность работы управленческих кадров в системе здравоохранения в значительной степени зависят от состояния отраслевой системы управления, которая формирует тип руководителя, в наибольшей степени соответствующий ее организации.

Достижения современной медицины и прежде всего хирургии в значительной степени связаны с развитием анестезиологии и реаниматологии. Эффективная деятельность медицинских организаций во многом зависит от правильной организации работы заведующих реанимационными и анестезиологическими отделениями лечебно-профилактических учреждений, которые обеспечивают четкий ритм и слаженность в работе всей медицинской организации, решают вопросы систематического повышения квалификации сотрудников, осуществляют контроль за качеством медицинской помощи, способствуют созданию хорошего психологического климата в коллективе и внедрению новейших методов диагностики и лечения [1– 6, 8, 10, 11].

Руководитель – особая профессия, которая требует определенных качеств и профессиональной подготовки. Руководитель нового типа – это креативно и рационально мыслящий, широко образованный лидер, обладающий необходимыми профессиональными качествами, инициативой.

Требования к руководящим кадрам уровня заведующего подразделением организации изложены в приказе Министерства труда и социальной защиты от 12 апреля 2013 г. № 148н «Об утверждении уровней квалификации в целях разработки проектов профессиональных стандартов» [9]. Согласно этим требованиям, заведующий отделением – это руководитель технологического уровня, должность которого включает следующие полномочия и ответственность:

  • определение стратегии, управление процессами и деятельностью, в том числе инновационной, принятие решения на уровне подразделения;
  • ответственность за результаты деятельности подразделения.

Первые ранговые места в перечне функций заведующего отделением занимают различные виды работ с коллективом по контролю работы, обучению, воспитанию. При этом перечень управленческих функций достаточно широкий, и они связаны с координацией работы, оперативным регулированием возникших ситуаций, планированием и контролем выполнения планов, мотивацией коллектива, организацией внедрения новшеств, работой с документами разного плана, осуществлением коммуникаций. Широкий перечень требований к знаниям, умениям и практическим навыкам заведующих отделений в рамках реализации отдельных функций представлен в профессиональном стандарте «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья» (2017) [9]. Характерной чертой сегодняшней ситуации, сложившейся в здравоохранении, стала нехватка кадров, профессионально подготовленных, инициативных, обладающих способностями перспективного видения задач и способов их решения. Подбор претендентов на руководящую должность – заведующего отделением анестезиологии и реанимации – комплексная задача, одним из вопросов которой является отбор наиболее достойных работников с изучением их деловых и личностных качеств. Проведенные исследования в области изучения профессиональной деятельности заведующих отделениями анестезиологии и реанимации, оценки их деятельности в условиях крупных многопрофильных больниц, создания программы обучения в соответствии с условиями рынка до настоящего времени остаются недостаточно изученными, даже несмотря на то что предложен новый утвержденный стандарт врача- специалиста анестезиолога-реаниматолога [7]. Несмотря на значимость полученных результатов исследований, вышеизложенные вопросы остаются актуальными. Цель работы: изучить управленческие компетенции руководителей руководящих кадров здравоохранения на примере заведующих отделениями анестезиологии и реанимации многопрофильных стационаров.

Материал и методы

В исследование включены 156 заведующих отделениями анестезиологии и реанимации многопрофильного стационара (врачей из резерва на должность заведующего). Исследование проведено в виде педагогического эксперимента, проходившего на базе кафедры общественного здоровья и здравоохранения Медико-биологического университета инноваций и непрерывного образования ФГБУ ГНЦ «Федеральный медицинский биофизический центр им. А.И. Бурназяна» с января 2015 по январь 2017 г. В ходе эксперимента сформированы экспериментальные группы повышения квалификации (ПК) из заведующих отделениями анестезиологии и реанимации многопрофильного стационара (резерва на должность заведующего). Все они проходили ПК по очно-дистанционной форме обучения. С целью изучения динамики изменения уровня знаний заведующих отделениями анестезиологии и реанимации многопрофильного стационара проведено входное (до начала обучения) и выходное (в конце обучения) тестирование всех слушателей курсов ПК. Эксперимент проводился на основе изучения индивидуальных учебных достижений слушателей и успешности.

Стратегии реализации управленческих компетенций разделены по функциональному признаку достижения целей управления и представлены четырьмя основными группами.

1. Контролирующие стратегии, направленные на контроль деловых ситуаций. К ним относятся регламентация деятельности, регулярная система отчетов, регулярные сессии группового характера, хронометраж рабочего дня, поощрение и наказание, создание системы мотивации.

2. Стабилизирующие стратегии, позволяющие сохранять стабильными служебные отношения в диаде «руководитель–сотрудник». Это создание традиций, определение норм и ценностей, формирование корпоративной культуры, устойчивость межличностных отношений и предсказуемость управленческих решений, бесперебойность в работе технических средств, устойчивость материального положения.

3. Стратегии, обеспечивающие развитие сотрудников. Такими стратегиями являются повышение квалификации, создание условий личностного роста, ротация персонала, проведение профессиональных конкурсов, семинаров, конференций, наставничество, создание системы оценки и карьерного развития, формирование резерва кадров на руководящие должности.

4. Преобразующие стратегии, отражающие изменение и усовершенствование обстоятельств в инновационном направлении: создание инновационной среды, поощрение инноваций, поддержка творческих, креативных решений, критическое мышление.

Развитие управленческой компетентности руководителей среднего звена предполагает выделение системы его детерминант, необходимые психолого-акмеологические условия и факторы.

Акмеологические факторы сгруппированы следующим образом. Общие объективные: психологические требования к профессии, внедрение диагностического центра оценки персонала, а также формирование группы резерва для выдвижения; общие объективно-субъективные: психологическая готовность руководителей к самому процессу развития управленческой компетентности и практической реализации имеющихся управленческих знаний и умений; общие субъективные: эффективность руководителя, его конкурентоспособность.

Специальными (особенными) факторами выступают инновационность, авторитетность, сотрудничество, дисциплинарность, наставничество. В сфере здравоохранения эти факторы способствуют достижению высоких показателей деятельности, влияют на успешность и профессионально-личностное развитие руководителей. Выявленные психологические факторы тесно взаимосвязаны, их структура подвижна и зависит от специфики профессиональной деятельности руководителей.

Составляющие детерминации управленческой компетентности не исчерпывают всей сложности данного явления, что обусловило необходимость разработать психолого-акмеологическую модель, опосредованно отражающую совокупность ее составляющих, имитирующих развитие управленческой компетентности руководителей среднего звена – заведующих отделениями анестезиологии и реанимации (рис. 1).

Рисунок 1. Составляющие детерминации управленческой компетентности психолого акмеологической модели

Технологическое обеспечение процесса развития управленческой компетентности руководителей среднего звена составило психолого-акмеологическое сопровождение в виде комплексной программы «Развитие управленческой компетентности руководителей среднего звена» (160 ч) (рис. 2).


I. Организационно-процессуальный. Представлен стратегией реализации управленческих компетенций и базируется на реализации таких факторов, как востребованность, профессионализм, возможность развития, постоянное развитие, постоянное самообразование, благоприятная акмеологическая среда, позитивный имидж.

II. Инновационно-развивающий. Данный блок базируется на развитии таких качеств, как инновационность, авторитетность, дисциплинарность, сотрудничество, наставничество. На данном этапе проводится тренинг развития стратегий реализации управленческих компетенций.

Развитие управленческих компетенций и стратегий их реализации как системы предполагает развитие каждого вида и обеспечение их интеграции.

Рисунок 2. Комплексная программа «Развитие управленческой компетентности руководителей среднего звена»


Программа тренинга была построена на основе анализа выделенных управленческих компетенций и стратегий их реализации и пред- назначена для руководителей среднего звена медицинской организации с опытом управленческой деятельности до 2 лет.

В процессе тренинговой работы были представлены темы, способствующие развитию управленческой компетентности, положительно влияя при этом на мотивацию деятельности и индивидуально-психологические характеристики.

Исследование проводилось на основе самостоятельных модулей, каждый из которых имеет смысловую завершенность. В ходе работы использовались мини-лекции, бизнес-кейсы, групповые дискуссии, упражнения и ролевые игры с видеообратной связью.

Программа включала следующие модули.

Блок 1. Развитие управленческих компетенций, направленных на контроль деловых ситуаций.

Модуль 1. Управление исполнением.

Модуль 2. Управление мотивацией.

Блок 2. Развитие управленческих компетенций, направленных на стабилизацию служебных отношений.

Модуль 3. Управление отношениями. Эффективная коммуникация.

Модуль 4. Эмоциональное лидерство.

Модуль 5. Управление конфликтами.

Блок 3. Развитие управленческих компетенций, направленных на преобразование обстоятельств в инновационном направлении.

Модуль 6. Креативность мышления.

Модуль 7. Критическое мышление.

Модуль 8. Персонал и организация изменений.

Блок 4. Развитие управленческих компетенций, направленных на обеспечение развития и роста сотрудников.

Модуль 9. Ситуационное лидерство.

Модуль 10. Командообразование.

Блок 5. Тренинг развития стратегий реализации управленческих компетенций.

Достижение поставленной цели осуществлялось в 3 этапа:

1. Рефлексивно-аналитический.

2. Модульный.

3. Преобразующий.

На рефлексивно-аналитическом этапе решались задачи формирования представления и концентрации внимания участников на одной из главных характеристик управленческой деятельности – ее направленности. Участникам предлагалось проанализировать собственный опыт работы с помощью структурированного интервью. Работа проходила в парах, где один из участников интервьюировал другого на предмет выявления направленности его деятельности как руководителя. Для достижения поставленной цели участники в нескольких малых группах также анализировали предложенные тренером ситуации для анализа. Итогом явилось осмысление руководителями направленности управленческой деятельности: на индивида, на коллектив, на результат, на себя.

В процессе дальнейшей работы проводилась интерактивная сессия для выявления доминирующих стратегий, которые используют руководители для достижения целей управления. Итог этой части тренинга – осмысление руководителями собственных стратегий реализации управленческих компетенций и их систематизация. Целью модульного этапа являлось совершенствование и развитие стратегий реализации управленческих компетенций.

В группе руководителей были выделены 4 подгруппы, работающие по модульному принципу по разной проблематике управленческой компетентности.

Модуль 1. Ценностно-ориентированная управленческая компетентность.

Модуль 2. Нормоориентированная управленческая компетентность.

Модуль 3. Индивидуально-ориентированная управленческая компетентность.

Модуль 4. Коллективно-ориентированная управленческая компетентность.

В каждом модуле рассматривались четыре группы стратегий реализации управленческих компетенций: контролирующие, стабилизирующие, развивающие, преобразующие.

В ходе работы использовались интерактивные сессии и групповые дискуссии. Вопросы для обсуждения в подгруппах были построены по принципу представленных модулей.

Целью заключительного преобразующе-реализующего этапа тренинга стала реализация в практической деятельности знаний, полученных на втором этапе. Руководители были разделены на 2 группы: экспертов-наблюдателей и исполнителей-реализаторов. Результатом работы в этом блоке явился рефлексивный анализ эксперта-наблюдателя и полученный опыт исполнителя-реализатора.

Результаты

При проведении психологического тренинга увеличились средние значения показателей креативности, влияющие на развитие умений творчески, нестандартно подходить к решению деловых вопросов и задач.

В результате проведения психологического тренинга произошли изменения в предпочитаемых стратегиях поведения (рис. 3, 4). Так, уменьшился средний общегрупповой показатель по стратегиям «доминирование» – с 10 до 7,15 балла и «уход» – с 5 до 4,13 балла. Практически не изменился показатель по стратегии «уступчивость». По стратегиям «сотрудничество» и «компромисс» показатели увеличились с 6 до 8,51 и с 7 до 8,3 балла соответственно.

Рисунок 3. Динамика изменения показателей психологического тренинга среди заведующих отделениями анестезиологии и реанимации до и после его прохождения (в баллах)

Динамика показателей креативности мышления руководителей

Выяснилось, что после тренинга руководители предпочитают выбирать наиболее эффективные стратегии поведения в конфликтной ситуации, которыми являются сотрудничество и компромисс. В сложной ситуации выбора по значимым аспектам взаимодействия с людьми действия руководителей направлены на то, чтобы без лишней напряженности (как это бывает в случае использования стратегии доминирования) решать конфликтные ситуации. 

Рисунок 4. Динамика показателей креативности мышления среди заведующих отделениями анестезиологии и реанимации до и после тренинга

После проведения психологического тренинга повысился уровень мотивации к успеху – с 7,69 до 11,54%, умеренно высокий уровень мотивации повысился с 23,08 до 42,31%, снизился средний уровень мотивации с 53,85 до 36,53% и низкий уровень мотивации уменьшился с 15,38 до 9,62%. Результатом тренинга явились сниженные показатели по среднему уровню мотивации с 57,69 до 50% и по низкой мотивации к защите – с 19,23 до 15,38 %, а умеренно высокий уровень мотивации возрос с 13,46 до 25 %, высокий уровень мотивации к избеганию неудач не изменился (9,62%).

До тренинга наиболее слабыми сторонами руководителей являлись относительно низкая изобретательность и творческий подход к решению задач (Б), относительно низкие умения обучать и развивать подчиненных (К), наладить групповую работу, формировать коллектив (Д), средний уровень развития способности управлять собой (А). После тренинга на фоне общего роста произошел наибольший прирост управленческих компетенций. По критериям «умение наладить групповую работу, формировать команду» и «изобретательность, творческий подход к профессиональной деятельности» увеличились показатели с 5,5 до 7,1 и с 5,1 до 6,4 соответственно. Разница коэффициентов оценки составила 1,6 и 1,4. По критерию «умение обучать и развивать подчиненных» увеличились показатели с 5,7 до 6,3, разница коэффициентов оценки составила 0,6. В результате проведения психологического тренинга по критериям «наличие четких личных целей», «способность управлять собой», «способность руководить», «умение решать проблемы» разница коэффициентов до и после тренинга составила 0,5. После проведения тренинга была отмечена динамика показателей направленности личности руководителей.

Установлено, что средние значения направленности на «себя» уменьшились с 6,51 до 5,1; направленности на «официальную субординацию» уменьшились с 6,61 до 5,15; направленности на «дело» увеличились с 5,13 до 7,4; направленности на «отношения с людьми» увеличились с 1,75 до 2,35. Полученные значения свидетельствуют о том, что в результате тренинга произошел сдвиг ориентации в сторону повышения направленности на деловое сотрудничество. Снизилась направленность на официальную субординацию, собственные достижения, на власть, соперничество и доминирование в отношениях за счет роста направленности на результат и интересы дела, но не в ущерб деловым отношениям. При сравнении уровня эмоционального интеллекта до и после проведения тренинга были обнаружены статистически значимые различия по шкалам – эмоциональная осведомленность и управление своими эмоциями (рис. 5).

Рисунок 5. Динамика показателей эмоционального интеллекта заведующих отделениями анестезиологии и реанимации в многопрофильных стационарах

Как видно из рис. 5, после проведения психологического тренинга увеличились общегрупповые средние значения эмоциональной осведомленности (1) руководителей с 9,65 до 11,73; показатели управления своими эмоциями (2) с 5,04 до 7,5; распознавание эмоций других людей (5) с 9,94 до 12,04; незначительно выросли показатели самомотивации (3) с 11,71 до 12,96 и эмпатии (4) с 7,85 до 8,87.

Для измерения показателей стратегий реализации управленческих компетенций был применен чек-лист оценки (см. таблицу).

Как видно из таблицы, при сравнении средних значений выявилось повышение call-центром результатов по высокому уровню проявления контролирующих (38,5%), стабилизирующих (34,6%) стратегий, умеренно высокому и среднему уровню развивающих (40,4 и 44,2%) и преобразующих стратегий (38,5 и 40,4%), что подтверждает положительное влияние тренинга на усвоение стратегий реализации управленческих компетенций руководителями.

Таким образом, эмпирические исследования показали, что комплекс тренинговых занятий, направленный на развитие управленческих компетенций и стратегий, используемых при их реализации, является эффективным средством развития управленческой компетентности руководителей среднего звена – заведующих ренимационными отделениями многопрофильных стационаров, которые могут быть приемлемы и для заведующих другими отделениями.

Заключение

Полученные в исследовании результаты позволяют рассматривать развитие управленческой компетентности руководителей среднего звена многопрофильного стационара как управляемый и эффективный процесс.

Как показало практическое обучение заведующих отделениями анестезиологии и реанимации многопрофильных стационаров, а также врачей из резерва на должность заведующего, развитие управленческих компетенций и стратегий их реализации как системы предполагает развитие каждого вида и обеспечение их интеграции. Все вместе они обеспечивают необходимые компетенции и стратегии, в том числе:

1. Компетенции, направленные на контроль деловых ситуаций, контролирующие стратегии.

2. Компетенции, направленные на стабилизацию отношений с сотрудниками, стабилизирующие стратегии.

3. Компетенции, направленные на преобразование обстоятельств в инновационном направлении, преобразующие стратегии.

4. Компетенции, направленные на обеспечение развития сотрудников, развивающие стратегии.


СВЕДЕНИЯ ОБ АВТОРАХ

Каримова Дания Юсуфовна (Karimova Daniya Yu.) – доктор медицинских наук, профессор, академик РАЕН, профессор кафедры общественного здоровья и здравоохранения Медико-биологического университета инноваций и непрерывного образования ФГБУ «Государственный научный центр – Федеральный медицинский биофизический центр им. А.И. Бурназяна» ФМБА России, президент профессионального делового клуба «Гиппократ», Москва, Россия

Закальский Вячеслав Анатольевич (Zakalskiy Viacheslav A.) – главный врач АО «Медицинский центр «Зенит-медсервис», Красногорск, Московская область, Россия

ЛИТЕРАТУРА

1. Концепции развития системы здравоохранения РФ до 2020 года. URL: http://www.protown.ru/information/

2. Башмаков О.А. Совершенствование системы подготовки руководящих кадров здравоохранения // Социальные аспекты здоровья населения. 2015. № 1. С. 11.

3. Бойко Ю.П., Бойко А.Ю. Профессионально-психологические особенности организатора здравоохранения // Клинический опыт Двадцатки. 2014. № 2 (22). С. 10–16.

4. Давыдова В.Р. Научное обоснование и разработка медико-организационных мероприятий по улучшению качества анестезиолого-реанимационной помощи больным и изучение их эффективности : дис. …канд. мед. наук. Казань, 2014. 164 с.

5. Закальский В.А., Каримов Б.Н., Уйба В.В. и др.Профессионально-психологические критерии отбора для заведующих отделениями анестезиологии и реаниматологии : учебно-методическое пособие. М. : МБУ ИНО ФГБУ ГНЦ «ФМБЦ им. А.И. Бурназяна», 2019. 60 с.

6. Комаров Г.А., Рева В.Д., Комаров С.Г. и др. Основы медицинского инновационного менеджмента : учебное пособие. М., 2015. 201 с.

7. Приказ Министерства труда и социальной защиты РФ № 554н от 27.08.2018 «Об утверждении профессионального стандарта “Врач анестезиолог-реаниматолог”».

8. Приказ Министерства труда и социальной защиты РФ № 768н от 07.11.2017 «Об утверждении профессионального стандарта “Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья”».

9. Приказ Минтруда России № 148н от 12 апреля 2013 г. «Об утверждении уровней квалификации в целях разработки проектов профессиональных стандартов».

10. Решетников В.А., Трегубов В.Н., Соколов Н.А. Опыт подготовки руководителей здравоохранения в лаборатории мастерства «Фабрика лидеров здравоохранения» // Мед. образование и проф. развитие. 2018. № 1. С. 156–162.

11. Соловьев В.В. Оценка профессиональной пригодности будущих врачей анестезиологов-реаниматологов // Сб. ст. междунар. науч.-практ. конф. «Новая наука: теоретический и практический взгляд». Н. Новгород, 2016. С. 34–36.